Le cas Schaeffler est emblématique. Sous-traitant international sur le marché des pneumatiques, il réussit l a prise de contrôle de Continental AG, n°4 mondial du secteur, trois fois la taille de Schaeffler. Mais voilà, Continental était une entreprise fragilisée par les prémices de la crise, avec un cours en bourse en baisse de près de 50%, et Schaeffler avait les ressources suffisantes pour mener à bien sa manœuvre.
Cet exemple est évidemment extrême et singulier. Il n’empêche qu’en temps de crise, différentes stratégies peuvent se montrer gagnantes dans la recherche de nouveaux profits. L’innovation et la création d’un marché captif sont évidemment des recettes gagnantes : le succès ininterrompu de l’iPhone d’Apple et la bonne tenue des opérateurs télécoms ou internet en sont la preuve. C’est un maintien de l’investissement en R&D pour le premier et la recherche de nouveaux partenariats (contenus, service, etc.) pour les seconds qui leur permettent de garder toute leur marge de manœuvre en ces temps troublés.
D’autres stratégies sont également payantes, comme le low-cost par exemple (comme le démontre le succès actuel de Dacia, sans doute l’un des rares fabricants automobiles à embaucher). Mais quelle que soit l’option choisie, la sortie de crise passe avant tout par l’investissement (lorsqu’il est possible). La recherche de nouveaux marchés, de nouveaux partenariats est encore plus pertinente en période de crise qu’en période de croissance : il existe un champ des possibles laissé libre par de nombreuses entreprises, qu’elles soient en difficultés ou qu’elles choisissent de ne pas prendre de risque. Ce champ des possibles est exploitable à condition de mettre en place les mesures adéquates pour défendre ses marchés ou en pénétrer de nouveaux : veille, lobbying, benchmark et analyses concurrentielles sont les outils de choix d’une organisation tournée vers l’avenir.
