Il ne faut pas oublier ici les enjeux commerciaux, techniques, politiques et assurantiels de ce nouveau débat. Les thèses sur les causes s’entrechoquaient déjà sur la place publique et elles ont continué à le faire pendant l’été. La suspicion très tôt dirigée vers les sondes de vitesse a permis à Air France de renforcer cette stratégie du tiers actif en incluant Airbus, et donc EADS, dans la chaîne des responsabilités. Là encore, il ne s’agit pas à proprement parlé d’un mouvement d’Air France mais l’entreprise a su l’utiliser à son bénéfice, démontrant son engagement à remédier au problème en changeant rapidement les sondes sur tous les avions similaires. Cette action a par là même entériné la thèse de la responsabilité partielle d’Airbus aux yeux du public. Or, Airbus et EADS étant en France des entreprises stratégiques (majeures dans leurs secteurs respectifs et parmi les premiers employeurs privés), la pression est vite retombée.
La seule réelle pression restante a été celle des familles. Moins d’une semaine après les catastrophes, un collectif s’est créé et s’est adjoint les services d’un cabinet d’avocats anglo-saxon. Cette décision a été motivée avant tout par la communication jugée insuffisante d’Air France. Les Cellules de Crise ne doivent jamais oublier de créer une équipe dédiée spécialement et exhaustivement aux familles des victimes, 3° cible de la communication. Il faut tirer aussi la leçon, ici, que dans les situations de forte émotion en crise, des tiers actifs peuvent occuper de façon crédible l’espace à prendre des lucarnes médiatiques. L’introduction d’un directeur de crise expérimenté dans des cellules de crise d’entreprise ancienne permet d’éviter le piège du statu quo, le piège du group think et de rester, hors hiérarchie, avec un œil neuf, le poil à gratter d’un oubli éventuel ou d’un conformisme ambiant.
